Čtyři esa výběru

Už se vám někdy stalo, že jste se při výběru a nebo řízení lidí zmýlili?

Výsledky jsou na prvním místě
Každý manažer chce do firmy přijmout někoho, kdo je skvělý producent a dokáže mít skvělé výsledky.

Osobně používám následující čtyři kritéria – čtyři esa výběru, které mě při výběru lidí ještě nikdy nezklamaly.
Prvním esem, které byste měli jako manažer mít v ruce, je schopnost vyhodnotit tzv. výkonnostní nastavení mysli uchazeče. V praxi to znamená, že musíte být schopný určit, zda je uchazeč přirozeně orientovaný na výsledky, a nebo je orientovaný na činnost. Samozřejmě, je potřeba, aby byli u každého člověka přítomné obě složky, ale bez ohledu na to, jakou práci má dělat, výsledky jsou vždy důležitější než činnost samotná. Jako manažerovi vám až tak velmi nezáleží na tom, jak dlouho na něčem zaměstnanec pracuje, jako spíše na tom, zda to dokáže udělat.

A tady může osobnost poprvé zamíchat karty! Poznali jste už někoho, kdo měl velmi dobré výsledky, ale vycházelo se vám s ním těžko? Celkem určitě ano. Otázkou je, zda byste ho kvůli tomu vyhodili. Někteří manažeři možná ano, ale byla by to chyba. Osobně bych měl ve firmě raději stovku „vytáčečů“, kteří by ale dokázali udělat to, co je potřeba, než stovku slušných lidí, kterým bych platil za nulové výsledky. Pokud chcete zjistit, zda je osoba orientovaná na výsledky, jednoduše se jí zeptejte na výsledky v minulosti. Možná při položení této otázky zjistíte, že jí mnoho lidí ani neporozumí. Pokud je to tak, svědčí to o jediné věci: na výsledky orientovaní nejsou.

Ochotný neználek je lepší než zkušený truhlík
Kritérium číslo dvě je ochota. Tady mám na mysli ochotu zlepšovat se, učit se, zkoušet něco nového a neustále růst. Proč je tak důležitá? No, většina lidí se při výběru dívá nejdříve na kompetentnost – na to, zda je osoba schopná dělat svoji práci. Ale i tady dělá mnoho manažerů chybu: jsou ohromení kandidátovou kompetentností, ale neuvědomují si, že není velmi ochotný. Později jim tento člověk dělá problémy: je netolerantní, má stále více požadavků a nechce se učit, neboť už přece všechno ví. Ano, je schopný, ale jeho šéf si kvůli němu každý den trhá vlasy. Asi bychom se shodli na tom, že mít takovéhoto „všeználka“ firmě neprospívá.

Je o moc lepší najít někoho, kdo je velmi ochotný, ačkoliv kompetentnost mu možná chybí. Má to jednoduchý důvod: technické zručnosti zlepšíte mnohem snadněji než ochotu. Zlepšení ochoty je náročné a musíte s tím mít dobré zkušenosti. Neznamená to, že je to nemožné: existují nástroje Hubbardové technologie manažmentu, které vám v tom umí pomoct, ale pokud je neznáte, raději přijměte toho ochotnějšího a nekompetentnějšího, neboť nedostatek vědomostí hravě doplníte.

Jak testovat ochotu? Opět se zeptejte: „Řekněte mi, kdy jste naposledy v práci udělali něco, co nebylo součástí vašich povinností, ale projevilo vaši ochotu pomoct.“ I tady si ale dávejte pozor. Uchazeč vám může dát nazpaměť naučený nádherný příběh, který si přečetl na internetu a nebo v knize o pracovních interview. Položte tedy následující otázku: „Kdo by to dokázal potvrdit?“ Přes uchazečovu masku neproniknete tím, že budete „společenský“ a nebo „milý“. Raději buďte přímý a dívejte se do očí.

K třetímu a čtvrtému kritériu prozradím akorát to, že i ty dokážete otestovat přímo na pohovoru, pokud umíte klást ty správné otázky. V ideálním případě byste měli přijímat lidi, kteří excelují ve všech čtyřech oblastech. Mám pro vás však špatnou zprávu: všichni takoví už práci mají. Existují postupy, pomocí kterých je dokážete přitáhnout a zaujmout, ale jejich úspěch závisí v prvé řadě na vás. Stejně tak, druhou stranou mince je vědět, jak k uchazeči přistupovat po tom, co je přijatý a zvláštní kapitolu tvoří následující otázka: je možné opět nastartovat schopného člověka, který trpí „syndromem vyhoření“? Pokud vás odpovědi na tyto – a mnohé jiné – otázky zajímají, rád se s vámi potkám na mých seminářích v Bratislavě v lednu 2014.

Těším se na vás!

Autor: Patrick Valtin